Analýza vzdělávacích potřeb

Analýza vzdělávacích potřeb

Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců může být dobrou investicí nebo zbytečným nákladem...

Co získáte analýzou vzdělávacích potřeb?

  • Finanční úsporu – vaše firemní vzdělávání bude odpovídat situaci vaší firmy a jejím budoucím rozvojovým potřebám
  • Propojení rozvoje a vzdělávání s potřebami firma a trhu
  • Identifikaci nedostatků a problémů, které vaši zaměstnanci potřebují řešit
  • Plán vzdělávání a tréninků

Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Jde to soubor metod, které umožňují určit vzdělávací potřeby jednotlivců i skupin zaměstnanců, s cílem zefektivnit vynaložené prostředky na vzdělávání.

Pomocí analýzy dochází k identifikaci skutečných potřeb společnosti v oblasti vzdělávání. Teprve na jejím základě lze efektivně sestavit vzdělávací program odpovídající reálným nárokům dané společnosti a jejích zaměstnanců.

Analýza potřeb vzdělávání v podstatě spočívá ve shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmů a firmy, to vše v porovnávání zjištěných údajů s požadovanou úrovní.

Průběh analýzy vzdělávácích potřeb

1. Dotazník analýzy motivace, postojů a praktických dotazů všech účastníků

Dotazník je koncipován formou otevřených i uzavřených otázek, formou výběru z několika možností nebo subjektivním přiřknutím určité hodnoty či škály. Dotazníky jsou založeny na důkladném zmapování následujících 5 oblastí, na které se zaměříme:

Pocitová oblast: Jak se cítí při práci a na školení, jak jsou motivováni, jaké mají dosavadní zkušenosti atd.

Hard skills: Jaké znají techniky jednotlivých metod (např. znalosti marketingových nástrojů, dosavadní zkušenosti s tématem atd.)

Soft skills: Jak umí, chtějí a dokáží používat různé techniky, které to jsou a proč

Sebehodnocení: Jak sami sebe hodnotí subjektivním měřítkem (úspěšnost, schopnosti aj.)

Dotazy na konkrétní situace a příklady z praxe: Dotazy, které by chtěli řešit na kurzu – ať už z důvodu četnosti výskytu v jejich praxi, obtížnosti apod.

Souhrnné výstupy z dotazníků budou k dispozici jako součást tzv. draftu.

Distribuce a sběr dotazníků probíhá formou:

  • osobního předání nebo
  • e-mailového předání
  • přizpůsobeného internetového rozhraní

2. Osobní rozhovory s vybranými účastníky

Na základě vašeho doporučení nebo s přihlédnutím k výsledkům z dotazníků vytipujeme účastníky, se kterými se osobně setkáme. Dle našich zkušeností je efektivní hovořit cca se 2 účastníky ze skupiny. Lektor si připraví otázky a pohovoří si s účastníky, ideálně v jeho přirozeném prostředí, které zná (pracoviště, středisko atd.).

Behaviorální rozhovory jsou zaměřeny na zjištění žádoucích (sledovaných) kompetencí. Prostřednictvím strukturovaného behaviorálního rozhovoru a analýzy postupů pracovníků ve specifických příkladech z praxe jsou identifikovány ty kompetence, které vybraným úspěšným pracovníkům zajišťují dlouhodobě kvalitní výsledky a vysokou úroveň pracovního výkonu.

Kritéria a pravidla behaviorálního rozhovoru:

  • Zaměření na předvedené dovednosti (nikoli “měl by být schopen” nebo “dělal”).
  • Dotaz na “jsou-li schopni” nikoli “mohou-li”.
  • Dobrá znalost negarantuje dovednost.
  • Vypovídající hodnotu má odpověď, zahrnující popis pracovní situace, vlastní akci respondenta a konečný výsledek.

Struktura rozhovoru odráží připravenost rozhovoru tak, aby získané informace byly validní, srovnatelné a přesné ve vztahu k požadovaným výstupům.

Výsledky z osobních rozhovorů lektor zapracovává do obsahu kurzu a promítají se do následujících oblastí:

Obsah kurzu = tvorba a příprava modelových situací na kurzu, lektor je připraven na úskalí, která mohou nastat a na reálné situace, které účastníci prožívají na pracovišti. Tato připravenost bývá vysoce pozitivně hodnocena samotnými účastníky školení.

Forma kurzu = metodika kurzů z hlediska míry zapojení her, aktivit a různých tréninkových částí školení; je stanoven poměr teorie a praxe – standardně max. 50 % teorie a min 50 % praxe.

Motivace účastníků školit se = lektor díky osobnímu kontaktu velice dobře identifikuje motivovanost účastníka ke školení.

3. Stínování a náslech účastníků

Lektoři jsou speciálně vyškoleni a vedeni k tomu, aby do analýzy zapracovali též příklady z praxe a modelové situace, které uvidí u zaměstnanců jako pozorovatelé. Při osobních rozhovorech zaměstnanci uvádějí své dojmy a své zkušenosti, lektoři se musí v praxi přesvědčit, zda je tomu skutečně tak a doplnit spektrum pohledu o nezaujatý pohled.

Lektoři navštíví zaměstnance v jejich přirozeném prostředí a nikterak nebudou zasahovat do jejich každodenní práce. Stanou se pozorovateli při jejich poradách, jazykové konverzaci, vedení projektu a jiných aktivitách a opět načerpají maximum informací do obsahu samotného kurzu.

4. Development centre

Development Centre spočívá v pozorování chování a jednání vybrané skupiny pracovníků při zpracovávání souboru modelových a herních situací, plnění samostatných či skupinových úkolů, realizaci rolových her a vypracování případových studií. Jednotlivé aktivity a zadání zařazené do Development Center jsou sestaveny s ohledem na kompetence definované jako žádoucí pro konkrétní skupinu účastníků. Jedná se o kompetence stěžejní pro určité typy pracovních pozic či pro celou organizaci.

Pozorovatelé (hodnotitelé) sledují znalosti a dovednosti účastníků, ale také míru jejich aktivity, energie, přesnosti, přirozené autority, úsudku a dalších důležitých vlastností, vztahujících se k zadaným kompetencím či k jejich fungování v rámci skupiny nebo týmu.

5. 360° zpětná vazba

360° zpětná vazba poskytuje plastický obraz o jednotlivci a jeho úrovni naplnění žádoucích (sledovaných) kompetencí. Hodnocení probíhá prostřednictvím strukturovaného dotazníku, který vyplňují osoby v pracovním okolí hodnoceného. Zpravidla se vedle sebehodnocení samotného pracovníka jedná o podřízené, nadřízené, kolegy na stejné úrovni a externí partnery (zákazníky). Statistickým vyhodnocením sebraných dat jsou rovněž získány podklady pro porovnání sebe obrazu s hodnocením ostatních. Východiskem pro sestavení strukturovaného dotazníku je soubor kompetencí, které jsou žádoucí pro konkrétního jedince, které jsou stěžejní pro určité typy pracovních pozic či kompetence uplatňované v celé organizaci.

Distribuce a sběr dotazníků probíhá formou:

  • osobního předání nebo
  • e-mailového předání
  • přizpůsobeného internetového rozhraní

Výstupy analýzy vzdělávacích potřeb a jejich využití/návaznosti na personální procesy

1. Zjistí mezery ve výkonnosti, na které je potřeba se zaměřit

Tyto mezery je třeba eliminovat a vhodným vzděláváním odstranit.

2. Umožní přizpůsobit konkrétní obsah a formy dalšího vzdělvávání

  • Výstupy z analýzy současného stavu
    Souhrnně vám předložíme zásadní výstupy z analýzy současného stavu, jak proběhla z hlediska organizace a co jsme zjistili.
  • Úpravy kurzu po analýze současného stavu
    Zdůvodníme vám, jak výstupy a zjištění ze všech kroků analýzy současného stavu ovlivnily konkrétní návrh kurzu z hlediska obsahu, formy, metody práce s účastníky, včetně toho, jak doplnily program a časové či organizační dispozice.
  • Konkrétní informace
    Bude přesně specifikován obsah, metodika, forma a nástroje včetně organizačních, časových a projektových informací, lektorů a odpovědných osob.

3. Zvýší efektivitu času vynaloženého na vzdělávání a vzdělávací aktivity

  • Přesnost a cílení vzdělávacích aktivit na konkrétní potřeby i na konkrétního jednotlivce
  • Vyhodnocení dopadu díky definování výchozího stavu (před realizací vzdělávací aktivity) a možnosti sledovat efekt po realizaci vzdělávací aktivity.

4. Lze je propojit se systémem hodnocení zaměstnanců

V optimálním případě je hodnocení podřízeného zaměstnance jeho přímým nadřízeným založeno na těchto skutečnostech:

  • Reálný pracovní výkon zaměstnance v průběhu hodnoceného období, přičemž zdrojem informací jsou měřitelné výsledky, průběžná kontrola a pozorování zaměstnance jeho nadřízeným.
  • Individuální vzdělávací plán, míra splnění cílů osobního rozvoje a zlepšení za hodnocené období, stanované v porovnání s předcházejícím hodnocením.
  • Popis pracovního místa a naplňování požadavků hodnoceného na pracovní výkon a pracovní chování definované popisem pracovního místa.
  • Případné nové skutečnosti, nároky či požadavky související s pracovní činností, aktuálním nebo krátkodobě výhledovým pracovním zařazením, resp. pracovním postupem hodnoceného zaměstnance.
  • Případná detailní analýza vzdělávacích potřeb realizovaná v průběhu hodnoceného období a její výstupy týkající se daného zaměstnance. (Sebehodnocení podřízeného zaměstnance ve všech výše uvedených aspektech.)

5. Lze je propojit se systémem odměňování zaměstnanců

Hodnocení pracovního výkonu a na něj navázané odměňování zaměstnanců je výrazně snazší u pracovních pozic, na nichž je výkon jednoznačně a objektivně změřitelný.

U takových pracovních pozic, kde je důraz kladen také (nebo ve větší míře) na pracovní chování a rozvoj dovedností, je obtížnější nastavit objektivní kritéria hodnocení a následně odměňovaní.

Analýzou současného stavu lze definovat výchozí úroveň dovedností či znalostí a poté je možné při stanovování individuální odměny zaměstnanci zhodnotit míru dosažení požadovaného cílového stavu rozvoje v potřebných oblastech.

6. Zvýší pracovní výkon v důsledku zvýšení motivace zaměstnanců prostřednictvím přesného zacílení vzdělávacích a rozvojových aktivit

Popis pracovní pozice poskytuje zaměstnanci první informaci o tom, co se od něho na nové pozici očekává. Pokud tato očekávání plní, přichází pozitivní zpětná vazba. Pokud je žádoucí zlepšení, dozvídá se to prostřednictvím hodnotícího a motivačního pohovoru (Hodnocení). V takovém případě dochází k dohodě o potřebných krocích, vedoucích ke zlepšení (Vzdělávání a rozvoj).

Motivační efekt působící na zaměstnance je důsledkem individuálního přístupu, srozumitelnosti i konkrétním doporučením, jak dále pracovat na svém rozvoji. V neposlední řadě hraje významnou roli také podpora rozvojových aktivit se strany vedení, ale zároveň podíl vlastní zodpovědnosti každého zaměstnance za svůj rozvoj.

7. Zjistí doplňující/upřesňující vstupy pro přesné zpracování popisu pracovních pozic

Získaná data a informace z analýzy současného stavu mohou sloužit jako doplňující vstupy pro zpřesnění popisů pracovních míst, resp. aktualizují požadavky na znalosti a dovednosti (kompetence) u těch pracovních pozic, jejichž držitelé jsou cílovou skupinou analýzy současného stavu.

Podrobná metodika ke stažení

Kontakt

ICV – Institut certifikovaného vzdělávání s.r.o. 
E-mail: icv@icv.cz
Tel.: + 420 272 916 977


 *
 *
 *
 *


* povinné položky

KONTROLNÍ KÓD

Opište prosím do políčka formuláře
text z obrázku